Beaucoup d’organisations savent aujourd’hui recruter de bons profils UX (je dis bien beaucoup, pas toutes).
Des praticiens parfaitement capables de concevoir des interfaces robustes, de produire des parcours cohérents et également de maîtriser les outils et les méthodes.
Pour autant, malgré ces compétences en place qui ont bien gagné en maturité ces dernières années, les projets continuent de dériver.
Le problème n’est pas le talent
A mon avis, ce n’est pas un manque de talent qui est en cause.
Toutefois d’autres lacunes beaucoup moins tangibles peuvent être responsables de ces échecs : des décisions sans propriétaire clair, des contraintes opérationnelles découvertes trop tard, ou encore des compromis politiques jamais nommés explicitement.
C’est souvent à ce moment-là que l’UX devient un bouc émissaire. L’interface est visible. Les dysfonctionnements, eux, le sont beaucoup moins.
Quand l’UX sert à compenser des problèmes structurels
Dans ces situations, le besoin n’est pas “un·e designer UX de plus”.
Le besoin est quelqu’un capable de mettre en évidence ce genre de problématiques tout au long du processus.
Quelqu’un à même d’identifier où l’expérience risque de se fissurer avant que cela n’arrive.
Quelqu’un qui rende visibles les points de rupture.
Et qui conçoive non pas des parcours idéaux, mais des mécanismes de rectification et de protection contre l’échec.
Un travail peu visible, mais décisif
Ce travail est rarement spectaculaire. Il ne se résume pas à de nouveaux écrans ou à des interfaces plus élégantes.
Il consiste souvent à éviter des erreurs coûteuses, à empêcher de fausses promesses et à restaurer une forme de cohérence entre ce que l’organisation dit et ce qu’elle est réellement capable de livrer.
La dette UX, symptôme d’un problème plus profond
C’est aussi ce qui permet d’éviter l’accumulation de dette UX : cette couche invisible de compromis, de contournements et d’incohérences qui s’installe lorsque l’on demande sans cesse à l’expérience utilisateur de compenser des décisions structurelles non résolues.
À long terme, cette dette se paie en refontes répétées, en solutions fragiles et en perte de confiance, et ce, côté utilisateurs comme côté équipes.
Des compétences rarement nommées
Il est à noter que ces compétences ne figurent quasiment jamais dans un cahier des charges. Elles sont pourtant déterminantes pour qu’un projet arrive à maturité sans s’effondrer sous son propre poids.
Mais elles s’acquièrent surtout là où les choses ont déjà cessé de fonctionner comme prévu. Sur le terrain. Dans la complexité. Là où il faut composer avec la réalité plutôt qu’avec des scénarios idéaux.
Une question de maturité organisationnelle
Et c’est précisément pour cela qu’elles deviennent critiques à un certain niveau de maturité organisationnelle.
Ce billet a été co-rédigé avec l’aide de ChatGPT pour structurer les idées et affiner la clarté.